Amazing AEC – 8 จุดอันตรายฟื้นฟูการบินไทย (3)

0
106

อาทิตย์ก่อนหน้านี้ผมเขียนถึงการฟื้นฟูแจแปนแอร์ไลน์ของ นายอินาโมริ คาซึโอะ ว่าถ้าหากการบินไทยจะแนวทางดังกล่าวมาใช้ก็จะต้องระวัง 8 จุดอันตรายคือ หนึ่ง “ผู้นำสำคัญสุด” สอง “คนสำคัญคือคนการบินไทย” และสาม “มีค่านิยมที่ถูกต้อง” วันนี้ขอเขียนต่อถึงจุดอันตรายจุดที่สี่และห้า

สี่ “ใช้อะมีบาควบคุมค่าใช้จ่าย” ในธุรกิจสายการบินนั้นค่าใช้จ่ายอาทิ ค่าซื้อหรือเช่าเครื่องบิน การวางแผนเส้นทางบิน ค่าซ่อมบำรุง ค่าน้ำมันและค่าใช้จ่ายบุคลากร นับเป็นค่าใช้จ่ายส่วนสำคัญและมีสัดส่วนสูงเมื่อเปรียบเทียบกับรายได้ สายการบินระดับโลกที่สามารถทำกำไรได้ ล้วนแล้วแต่เป็นสายการบินที่สามารถควบคุมค่าใช้จ่ายได้ดีทั้งสิ้น ซึ่งในการบริหารสายการบินนั้น ผู้บริหารจะเฝ้าดู CASK ( Cost of Available Seat Kilometer) และ RASK ( Revenue per Available Seat Kilometer) อย่างใกล้ชิดเพราะทั้ง CASK และ RASK จะเป็นตัวชี้วัดที่ชัดเจนที่สุดถึงต้นทุนและรายได้ที่จะชี้เป็นชี้ตายการทำกำไรหรือขาดทุนของสายการบิน

การฟื้นฟูแจแปนแอร์ไลน์ก็เช่นเดียวกัน เพื่อทำให้พนักงานทุกคนขององค์กรมีส่วนร่วมในการควบคุม CASK และ RASK ให้เป็นไปตามเป้าหมาย นายอินาโมริ คาซึโอะได้นำเอาระบบ “อะมีบา” มาใช้บริหารและใช้ควบคุมค่าใช้จ่ายสร้างรายได้ จนทำให้พนักงานแจแปนแอร์ไลน์ทุกคนรู้ว่าตนเองและแผนกนั้นกำลังทำรายได้ให้บริษัทมากน้อยแค่ไหน ทำงานคุ้มเงินเดือนหรือไม่จนสามารถทำให้แจแปนแอร์ไลน์กลับมามีกำไรได้ในปีแรกที่เขาเข้ามาช่วยฟื้นฟูและกลับมาเข้าตลาดหลักทรัพย์ได้ภายในระยะเวลาเพียง 3 ปี

ระบบ “อะมีบา” นี้เป็นระบบที่นายคาซึโอะสร้างขึ้นมาเองเพื่อทำให้พนักงานของเคียวเซร่าและ KDDI บริษัทเดิมของเขามีจิตสำนึกและมีส่วนร่วมในการบริหารงานและทำกำไร จนทำให้บริษัทของเขามีกำไรมาตั้งแต่เริ่มเปิดมาจนปัจจุบัน และสร้างชื่อเสียงให้นายคาซึโอะกลายเป็นเทพเจ้าแห่งการบริหารที่ยังมีชีวิตอยู่ของญี่ปุ่น ดังนั้นในการฟื้นฟูการบินไทยนั้นหากคิดจะฟื้นฟูให้สำเร็จ ควบคุมต้นทุนและรายจ่ายได้จริงจนสามารถทำกำไรได้อย่างยั่งยืนก็ควรจะรีบนำเอาระบบ “อะมีบา” เอามาใช้อย่างเร่งด่วน

ห้า “บริการต้องดีที่สุด” ในการฟื้นฟูแจแปนแอร์ไลน์นั้น เมื่อนายคาซึโอะเข้าไปเขาบอกกับพนักงานว่าก่อนหน้าที่เขาจะเข้ามาช่วยฟฟื้นฟูนั้นเขาไม่บินกับแจแปนแอร์ไลน์เลยเพราะเขาไม่ชอบการให้บริการที่ดูเย่อหยิ่ง ไม่ใส่ใจผู้โดยสาร เขาจึงต้องเร่งสร้างจิตสำนึกให้แจแปนแอร์ไลน์ว่า “การบินนั้นคือธุรกิจการบริการขั้นสูงสุด” เป็นเรื่องแรกๆ พร้อมกันนั้นเขาได้ลงไปพูดคุย อบรม สัมมนากับพนักงานทุกระดับตั้งแต่ฝ่ายบริหารลงไปถึงพนักงานระดับล่างสุดด้วยตัวเองเพื่อจะตอกย้ำว่า อยากให้พวกเขาให้บริการผู้โดยสารของแจแปนแอร์ไลน์ให้ดีที่สุดจนทุกคนที่มาใช้บริการของแจแปนแอร์ไลน์รู้สึกติดใจและอยากกลับมาใช้บริการอีก

ในระหว่างการฟื้นฟูแจแปนแอร์ไลน์นั้นมีภัยพิบัติเกิดขึ้นหลายครั้ง เมื่อมีบุคลากรทางการแพทย์ซึ่งต้องเดินทางไปช่วยเหลือผู้ ประสบภัยขึ้นมาบนเครื่อง พนักงานต้อนรับบนเครื่องจะกุลีกุจอเข้าไปช่วยยกกระเป๋าอุปกรณ์การแพทย์พร้อมกับบอกว่า “พวกท่านอุทิศตนเองเพื่อคนอื่น พวกเราขอแบ่งเบาภาระให้พวกท่านบ้าง” และเมื่อบุคคลากรทางการแพทย์ลงเครื่องไปบางคนก็จะได้นับโน้ตใบเล็กๆแนบไปกับกระเป๋าอุปกรณ์การแพทย์จากพนักงานต้อนรับพร้อมข้อความว่า “สู้ๆนะ พวกเราเป็นกำลังใจให้” มีอยู่ครั้งหนึ่งเกิดแผ่นดินไหว เครื่องบินไม่สามารถบินขึ้นได้ ทำให้ผู้โดยสารต้องติดอยู่ในสนามบินกันเป็นเวลานาน พนักงานต้องรับบนเครื่องของแจแปนแอร์ไลน์ก็ขนอาหาร เครื่องดื่มพร้อมหมอนและผ้าห่มลงมาให้บริการผู้โดยสารที่อยู่ในสนามบิน บริการอย่างดีเยี่ยมประหนึ่งผู้โดยสารนั่งอยู่บนเครื่องบิน จนได้รับคำชมเชยไปทั่วประเทศ

การให้บริการอย่างดีเยี่ยมของพนักงานทุกระดับนั้นสร้างชื่อเสียงเป็นอย่างยิ่ง พลิกสถานการณ์จากที่ให้บริการแบบหยิ่งยะโสมาเป็นบริการแบบให้ใจไปเต็มๆ ผู้โดยสารกลับมาใช้บริการมากขึ้นอย่างมาก จนสามารถกลับมาทำกำไรได้ในระยะเวลาอันสั้น

การให้บริการของการบินไทยในอดีตนั้นเคยได้รับคำชมเชยว่ายอดเยี่ยมระดับโลกมาแล้ว แต่ระยะหลังคุณภาพการให้บริการตกลงไปอย่างมาก และมีสภาพคล้ายๆกับการให้บริการของแจแปนแอร์ไลน์ช่วงที่ตกต่ำ ดังนั้นการปลุกจิตสำนึกของผู้บริหารและพนักงานทุกระดับของการบินไทยให้ทุ่มเทกับการยกระดับการให้บริการให้กลับมายอดเยี่ยมดังเช่นที่เคยทำได้ในอดีต จึงเป็นอีกประเด็นสำคัญที่จะต้องทำให้ได้

บันดาลใจ
June04
June01
June02
June03
june05
previous arrow
next arrow